04.09.2013

Работа до первой крови

Недавно моя приятельница рассказала мне любопытную историю.

В компании, где она работает, для всех подразделений ежегодно устанавливаются очень высокие KPI по развитию бизнеса: увеличению оборота и сохранению при этом уровня рентабельности. Каждое направление должно принести в общую копилку весомую сумму денег от заказчиков. За выполнение плана обещают премии, за срыв работы – суровые санкции вплоть до увольнения менеджеров и расформирования товарного направления, не оправдавшего ожиданий.

Однако на практике выполняются только те обещания руководства компании, которые касаются выплаты бонусов и награждения победителей. На протяжении нескольких лет убытки, которые показывали определенные направления, не имели никаких последствий для соответствующих отделов и их менеджеров.

И вот на очередном собрании руководящего состава компании после подведения итогов,  победных реляций и объявления о награждении отличившихся повисла звенящая тишина.

- В чем дело? Чего вы от меня хотите? – спросил забеспокоившийся директор. И услышал в ответ от своих менеджеров:
- Крови.

Менеджеры компании потребовали увольнения коллег, не справившихся со своими обязанностями, и закрытия неприбыльных направлений. Почему? Только ли потому, что эти отделы ухудшали рентабельность организации в целом?  Ведь размер их премий не был напрямую связан с финансовыми результатами компании.

Сами руководители заявили, что их не устраивает ситуация, когда часть из них работала по 14 часов в сутки, добиваясь поставленных перед ними целей, в то время как другие отделы продолжали спокойно получать зарплаты, не тратя сил на преодоление препятствий. По словам «кровожадных» менеджеров, это сильно подрывало мотивацию сотрудников лидирующих отделов. Какой смысл надрываться, если в случае успеха тебе, конечно, дадут премию, но даже если ты не будешь напрягаться, все равно выплатят причитающуюся тебе зарплату?

Не берусь судить о правомерности и этичности требований этих менеджеров, но сама история меня заинтриговала.

Она, как мне кажется, демонстрирует потребность сотрудников не просто в оценке и одобрении их заслуг, но и в справедливости. При управлении персоналом эта добродетель руководителя имеет в глазах подчиненных не меньший вес, чем  лидерские способности, умение планировать или убеждать.

Эту жажду отлично иллюстрируют последние эксперименты в области поведенческой экономики. Так, в ходе одного из них участнику выдавали сотню долларов и предлагали разделить ее по собственному усмотрению с соседом. Раздел мог состояться и в варианте по 50 долларов каждому, и 90 на 10. Однако испытуемых предупреждали, что если один из напарников откажется от своей части, то экспериментатор изымет всю сумму и у того, и у другого. Интересно, что в тех случаях, когда люди делили выданную сумму примерно пополам, оба участника соглашались с таким ходом сделки. А вот если первый участник предлагал второму, скажем, 10 или 20 долларов из ста, тот предпочитал отказаться от денег. Почему? Казалось бы, это неразумно. Даже 10 долларов в кармане лучше, чем ничего. И тем не менее, если сделка казалась людям несправедливой, они предпочитали скорее лишиться прибыли полностью,  чем получить сумму меньше той, которую, как они считали, они заслуживали.

О чем это я? Да о работе в команде. При работе над проектом руководитель должен создать условия, при которых если не вклад, то хотя бы усилия всех участников были бы равноценны. Вам не удастся долго удержать вместе команду, в которой один работает по 10 часов, а второй регулярно пьет кофе с коллегами из другого отдела и успешно перепоручает все свои задачи соседу. Скорее всего, лидеры либо очень быстро пожелают сменить состав команды, либо перестанут работать сами.

Недоработки одного сотрудника, если они останутся незамеченными руководством, очень быстро потянут за собой эффект социальной лени, который в быту выражается расхожей фразой: «Мне что, больше всех надо?» Очень немногие сотрудники будут выкладываться по максимуму в любой ситуации, просто потому, что иначе работать они не умеют. Остальные начнут оглядываться на окружающих и снизят свою производительность. Ничто не демотивирует сотрудников так, как вид процветающего бездельника.

Да, роль «карающей десницы» зачастую не слишком-то приятна руководителю, особенно в том случае, если сотрудник, интенсивность работы которого в настоящий момент низка, имеет в прошлом значительные заслуги или длинный послужной список в данной компании. Но, тем не менее, работа должна оцениваться «здесь и сейчас», без поправки на личные отношения или прошлые достижения.

Очень часто проблема с введением каких-либо штрафных санкций возникает и в компаниях с демократической культурой и плоской структурой управления. Руководители одного ранга могут возмущаться коллегой в кулуарах, но им кажется страшно неловким заявить о том, что данный сотрудник работает некачественно, потребовать  применить к нему какое-либо наказание  вплоть до его увольнения. И круговая порука, вызванная страхом «поступить не по-товарищески», заставить коллегу «потерять лицо», вынуждает компанию тащить на себе неэффективного менеджера все дальше и дальше. 

Автор: Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing

Источник: «Финам»

  1. Работа до первой крови