02.12.2015

Сотрудники с характером

Ценные специалисты компании нередко оказываются сложными в общении людьми. Что делать с такими сотрудниками — перевоспитывать или увольнять? В каких случаях тратить на своевольных специалистов время и силы выгодней, чем избавляться от них? Нужно ли улучшать корпоративную культуру и какую роль в этом процессе играют топ-менеджеры? На эти и другие вопросы отвечает управляющий партнер компании BDO Unicon Outsourcing Сергей Тиунов.

Как бы вы описали строптивого сотрудника?

 — Я условно разделяю упрямых сотрудников со сложным характером на два типа: люди, не знакомые с понятием клиентоориентированности, и профессионалы, которые до последнего будут стоять на своем, потому что знают, как сделать работу лучше. Это два совершенно разных подхода к работе. Первый говорит об отсутствии профессионализма, второй — наоборот, о высокой квалификации сотрудника. Но со стороны это может выглядеть одинаково — недостаток вежливости, тактичности, грубое поведение при возникновении конфликтных ситуаций (отмечу, что если грубость проявляется вне таких ситуаций, то речь идет уже не о строптивости, а просто о неадекватном поведении человека), упрямство и отказ идти навстречу другим, нежелание учитывать мнение других, при необходимости принять совместное решение, бескомпромиссность.

Возможно, сотрудник с характером — еще не означает «плохой»? С такими можно работать?

 — Если мы говорим об отсутствии профессионализма и клиентоориентированности, то такой сотрудник может дорого обойтись организации. Вложенные в его «перевоспитание» ресурсы могут не окупиться, а урон, который он успеет нанести, может оказаться непоправимым. Очень сложно и затратно изменить человека с уже сложившимся подходом, поэтому многие компании предпочитают набирать людей, которые сразу впишутся в систему корпоративных ценностей, или берут новичков, которых «выращивают» под себя. Еще один вариант — брать «сложных», но профессиональных сотрудников на те позиции и участки, где их навыки и квалификация принесут максимум пользы, а отрицательные черты характера не повлияют на результат работы и эффективность бизнеса в целом. Например, если человек не очень хорошо общается с людьми, но отлично выполняет свою работу, лучше не ставить его «на передовую» и подыскать ему позицию, не требующую общения с клиентами.

Как вы считаете, в чем причина строптивости — семья, школа, друзья, профессия?

 — В первом случае, как правило, речь идет о людях, годами работавших в организациях, где не существовало конкуренции — как внешней, так и внутренней. С одной стороны, они уверены в том, что клиент все равно никуда не денется, потому что у предприятия просто нет конкурентов, с другой стороны, на должность сотрудника никогда не было других претендентов, а потому потерять ее он едва ли боялся. Это типичный пример классической лозунга советской торговли и сферы обслуживания: «Я одна, а вас много». И проблема может касаться не только специалистов по обслуживанию внешних клиентов, но и сотрудников сервисных подразделений. Получается, таких сотрудников породила среда, в которой они работали и где к их коммуникативным навыкам не предъявляли слишком высоких требований.

Заметна ли строптивость на собеседовании? Или она проявится позже?

— Как правило, заметна. Чаще всего отсутствие необходимых коммуникативных навыков проявляетсяна первой же встрече и легко идентифицируется.

Строптивый главбух — практически норма для 90-х. А сегодня?

— Требования рынка меняются, что, несомненно, сказывается на специалистах этого рынка. Бухгалтерия — сервисная служба, а ее внутренний клиент — это все департаменты и сотрудники организации. Бизнес все чаще задумывается об эффективности, причем не только относительно производственных подразделений, но и сервисных. Компании вводят KPI для сотрудников разных департаментов, в том числе и для бухгалтерии. И для оценки эффективности бухгалтеров используются не только качество ведения учета, соблюдение сроков и количество ошибок, но и параметры, касающиеся навыков общения с другими людьми — коллегами, партнерами, клиентами организации. Интереснее ситуация в аутсорсинге (если говорить именно об аутсорсинге бухгалтерского учета) — в таких компаниях бухгалтер является уже не сотрудником сервисной службы, спрятанной внутри организации и не всегда заметной внешнему наблюдателю. Здесь бухгалтер — это сотрудник производственного подразделения, он часто напрямую общается с клиентом, оказывает ему услуги, становится «лицом» компании. И от его способности грамотно решать конфликтные ситуации и общаться с людьми зависит успешность всего бизнеса. Поэтому в аутсорсинговых компаниях очень строгий отбор кандидатов. С одной стороны, от них требуется высокая стрессоустойчивость (нагрузка бывает высокая, клиентов много, часто возникают нестандартные ситуации, ответственность на любом сотруднике достаточно высокая), с другой стороны, они должны обладать хорошими коммуникативными навыками, уметь слышать и слушать клиента, отвечать ему вовремя и по делу, быть вежливыми и тактичными. Но есть и еще один важный нюанс. Хороший бухгалтер знает бухгалтерское и налоговое законодательство гораздо лучше других сотрудников. И он понимает, во что выльется та или иная ошибка, недостающий документ или задержка в подготовке отчетности — иногда это может грозить компании штрафом, а иногда и административным или уголовным наказанием главному бухгалтеру или топ-менеджеру. Поэтому он предъявляет жесткие требования к коллегам — в ряде случаев не идет на компромиссы и не соглашается сделать так, как было бы, на первый взгляд, удобнее другому сотруднику. Ведь этот сотрудник не понимает, почему та или иная операция в учете проводится определенным образом, ему это может показаться прихотью и упрямством бухгалтера. В этом случае упрямство оправдано и говорит о профессионализме бухгалтера.

Какие должностные обязанности или организационные перекосы могут способствовать росту строптивости даже среди неконфликтных сотрудников?

— Не уверен, что это связано с обязанностями. Скорее плохой пример сотрудникам может подавать руководство. Если руководитель не умеет сдерживать себя, не объясняет свои решения, неумело ведет переговоры с коллегами и плохо общается с подчиненными, то люди, которые не уйдут от него сразу, могут начать копировать его манеру общения.

Вы пришли в новую компанию и столкнулись со своеволием подчиненных. Что делать?

— Понять, по какой причине люди проявляют упрямство, является ли это проявлением непрофессионализма или это просто недостаток корпоративной культуры, который можно восполнить. В первом случае, скорее всего, придется расстаться с самыми сложными сотрудниками или перевести их на позиции, где они будут более эффективны и менее вредны для компании. Во втором случае необходимо изменить корпоративную культуру. Прежде всего, нужно, чтобы руководители подавали пример своим подчиненным. Поэтому стоит выявить, какие проблемы с коммуникациями есть у руководства. В целом же развитие корпоративной культуры — это комплексный и не быстрый процесс, конкретные инструменты зависят от конкретной ситуации.

Как остановить рост строптивости у сотрудников новой компании?

— Повторюсь, важен пример руководителей, поэтому команда менеджеров должна быть тщательно подобрана с учетом того, что она станет примером для остальных. Кроме того, изначально стоит подбирать людей либо с уже сформировавшимся правильным подходом, либо брать новичков и обязательно обучать их.

Как влить молодое вино в старые мехи — «подружить» нового и неуживчивого, но незаменимого специалиста со сложившимся коллективом?

— Всегда важно разговаривать с сотрудниками, разрешать сложности не формальными методами, а общаться с ними, выявлять конкретную проблему. Если человек недостаточно вежлив — поговорите с ним один на один, объясните, что вы очень цените его, но видите, что ему есть куда расти в плане так называемых soft skills, подайте ему идеи, посоветуйте полезные книги. Уточните, с чем связана его агрессия по отношению к окружающим и чем вы можете помочь — возможно, у него временные сложности в семье или проблемы со здоровьем, но он стеснялся попросить отпуск или отгулы, а свое напряжение выплескивал на коллег.

Что делать, если ваш сотрудник впервые и неожиданно заупрямился?

— Поговорить с ним, спросить прямо, с чем связано изменение в его поведении. Кроме того, стоит прислушаться к его точке зрения — возможно, он грамотно аргументирует ее и его упрямство оправдано.

Оставим в покое строптивых линейных сотрудников, но что предпринять, если таков, например, сисадмин, сомелье, аудитор, пилот?

— Оценивайте соотношение пользы и вреда, которые приносит упрямство сотрудника. Исходя из этого делайте вывод — будет ли вам выгоднее смириться с его характером, попытаться его переучить, перевести его на другую позицию или расстаться с ним.

Сильные топ-менеджеры тоже нередко своевольны. Нужен ли к ним какой-то особый подход?

— Топ-менеджер все равно должен вписываться в корпоративную культуру организации и разделять ее ценности. Каким бы сильным он ни был, при полном отсутствии понимания с коллегами и подчиненными пользы компании он не принесет.

Как строптивые сотрудники влияют на коллег?

— Конечно, деструктивно — кто-то может чувствовать себя подавленным после общения с грубым сотрудником, кто-то может начать перенимать его привычки. Если же мы говорим об обоснованном упрямстве, а не отсутствии вежливости, то это не должно как-либо влиять на окружающих. Иногда это даже может быть хорошим примером для них.

Надо ли и как идеологически изолировать строптивых сотрудников от остальных?

— В зависимости от того, какое влияние они оказывают на остальных коллег. Если человек серьезно демотивирует окружающих, снижает их работоспособность и эффективность, конечно, такую проблему нужно решать. Повторюсь: прежде всего нужно поговорить, попытаться вычислить причину конфликтности и попытаться ее решить. Если это не поможет, а терять специалиста вы не хотите, можно перевести человека на позицию, где он будет меньше контактировать с другими людьми, давать ему задачи, которые потребуют минимального контакта с коллегами. Спросить его самого, как ему было бы комфортнее работать — может быть, вы вообще придете к выводу, что вам выгоднее будет перевести его на дистанционную работу.

Наказывать ли за неподчинение и как?

— Если подчиненные отказываются слушать своего руководителя, то это вопрос прежде всего к самому руководителю. Возможно, он ставит задачи некорректно, возможно, он недостаточно убедителен, а может быть, сам подает людям негативный пример. Кроме того, это вопрос подбора персонала — если ошибка была сделана еще на этом этапе, то ответственность за это несет снова руководитель, который неправильно оценил кандидата.

Как бы вы описали процесс «укрощения», его поэтапность?

— Мне не нравится термин «укрощение», я бы говорил о том, как можно решить проблему с сотрудником, недостаток коммуникативных навыков которого доставляет дискомфорт другим людям. Этапы: сбор информации о проблеме, поиск причины, беседа с сотрудником, наблюдение за результатами после беседы.

Какие могут быть на этом пути проблемы и промахи?

— Сложно сказать, все зависит от каждой конкретной ситуации. Главный промах — это если вы изначально наняли «не того» человека; человека, которого вы не сможете изменить.

Как определить степень надежности «укрощения» и как закрепить успех?

— Повторюсь, мне не нравится использование цирковой терминологии. Бизнес — это взаимовыгодное сотрудничество. Поэтому большинство проблем должны здесь решаться либо на уровне процессов и инструкций, либо с помощью переговоров. Если после беседы с сотрудником или изменения круга его обязанностей и задач другим стало комфортнее с ним работать — скорее всего, успех уже закрепился. Если это связано с тем, что человек поработал над собой — похвалите его, выразите ему благодарность, покажите, что вы цените приложенные им усилия.

Источник: журнал «Управление персоналом»

 

  1. Сотрудники с характером