01.07.2015

Страна советов

Тема этого выпуска «Страны советов» — как бороться с текучестью кадров.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Беспокоит ли вас текучесть кадров в вашей компании?

2. В какой мере текучесть кадров способствует развитию бизнеса?

3. Всегда ли оправданна забота о стабильности коллектива?

4. Какие типичные ошибки совершают руководители, решая проблему стабильности/обновления кадрового корпуса?

 

Светлана ПОДДУБНАЯ, ведущий менеджер по персоналу BDO Unicon Outsourcing:

1. Для аутсорсинга вообще характерен более высокий уровень текучести персонала, чем в других отраслях. Текучесть 25% в год считается нормальным показателем. Это связано с тем, что к сотрудникам производственных подразделений таких компаний требования строже (речь не только о квалификации и опыте, но и о клиентоориентированности, коммуникабельности, стрессоустойчивости и т.д.), их работа более ответственна, а нагрузка выше, чем у сотрудников обычных компаний. Например, практически любой бухгалтер в нашей компании работает сразу с несколькими клиентами в отличие от сотрудника внутренней бухгалтерии. И от него ожидаются не просто качественная работа и своевременное решение всех задач. Он также отвечает за общую удовлетворенность клиента от взаимодействия с нашей компанией.

При этом серьезно конкурировать по зарплате с другими работодателями аутсорсинговые компании не могут, иначе стоимость их услуг станет намного выше стоимости содержания собственных служб. Поэтому такие организации предлагают среднюю зарплату по рынку, но делают многое для удержания и нематериальной мотивации сотрудников: обеспечивают привлекательный соцпакет, удобный график, возможность обучения и быстрого карьерного роста, возможность работать дистанционно, выстраивают высокий уровень корпоративной культуры и т.д. Огромное количество молодых специалистов приходит в аутсорсинговые компании именно в поисках быстрого профессионального и карьерного роста, который не в силах обеспечить им обычное предприятие. Немалую роль играет и правильно выстроенный процесс подбора, адаптации и обучения персонала: чем больше сил вы потратите на поиски подходящих сотрудников и их правильную подготовку, тем меньше сил у вас уйдет на поиск замены для них.

Все это касается и нашей компании (BDO Unicon Outsourcing). Мы используем все возможные инструменты для удержания и мотивации сотрудников, проводим строгий отбор кандидатов. В итоге текучесть у нас в последние годы постепенно снижается и сейчас составляет 20%. Для нашей отрасли это превосходный критерий. Стоит отметить, что у нас отличается показатель текучести по уровням (грейдам) персонала. Текучесть в 20% нам дают в основном младшие уровни. А это означает, что на качестве наших знаний и опыта текучесть персонала практически не отражается.

2. Все зависит от особенностей бизнеса и каждой конкретной компании. С одной стороны, подбор новых сотрудников — это всегда финансовые затраты для компании. И если текучесть слишком высокая, а новые сотрудники не успевают толком влиться в коллектив, то будут страдать все процессы в организации, а значит, и качество производимых ею товаров или услуг. И это, в свою очередь, повлияет на прибыль и вообще успешность бизнеса. В этом смысле текучесть вредит компаниям.

С другой стороны, иногда регулярное обновление какой-то части коллектива — такой же естественный и полезный процесс, как постоянное обновление клеток в живом организме. Возможно, люди, которые «засиделись» в вашей организации или даже «выгорели», смогут принести гораздо бóльшую пользу кому-то еще, а вам как раз не хватало свежего взгляда и новых идей от тех, у кого пока не «замылился» глаз.

3. Я считаю, забота о стабильности коллектива всегда оправданна. В любом случае для организации увольнение сотрудника стоит довольно дорого. Но есть ситуации, когда человек просто перерастает свою должность. В таком случае имеет смысл постараться сохранить его, предложив новую должность с более интересными и сложными задачами. Тогда вы не теряете лояльного и уже адаптировавшегося в компании и команде специалиста и закрываете хотя бы одну из имеющихся вакансий.

Именно по такому принципу устроена наша система работы с персоналом. Мы часто принимаем новичков на стартовые позиции и «растим» из них высококвалифицированных сотрудников или руководителей. При этом наш бизнес постоянно расширяется, поэтому регулярно открываются вакансии для специалистов различного уровня. И более высокие вакансии мы закрываем с помощью собственного кадрового резерва. Создание возможностей для карьерного роста — хороший способ снизить текучесть: сотрудники, которым надоела их работа, зачастую соглашаются на другую предложенную должность.

4. Есть две противоположные стратегии, и каждая из них, на мой взгляд, ошибочна. Первая — это стремление сохранить коллектив любой ценой. Неважно, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями, разделяет ли он ценности компании. «Главное — чтобы человек был хороший». Стоит ли говорить, что эффективность при этом страдает.

Вторая стратегия — принцип «незаменимых людей у нас нет». В данном случае компания регулярно теряет деньги на подборе и адаптации нового персонала, испытывает сложности с аккумуляцией знаний.

С моей точки зрения, работа хорошего менеджера с персоналом должна быть похожа на работу хорошего садовника: он подбирает для каждого растения наилучшую почву, удаляет те, которые не прижились, и сажает на их место новые. И все это очень тщательно и бережно.

Источник: журнал «БОСС»

  1. Страна советов