29.02.2016

Как изменилась стратегия обучения руководителей в вашей компании в 2016 году?

Основываясь на исследованиях, что управленческие компетенции приобретаются приблизительно в трех соотношениях :
10% знания, 20% анализ, 70% практика, мы задали вопрос нашим экспертам:

Как изменилась стратегия обучения и развития руководителей в вашей компании в 2016 году?

Знания и навыки, которыми обладают сотрудники компаний – это главный ресурс для достижения конкурентоспособности. Значит обучение и развитие сотрудников - процессы самые важные для роста компаний. Работа руководителя же существенно отличается от функционала продавцов, специалистов, инженеров, где многое стандартизировано, понятно, регулируется справочниками и нормами.

Знания и компетенции руководителя появляются только в процессе работы, где

  • есть срочность и мало времени
  • есть момент неопределенности
  • есть человеческий ресурс, с которым нужно уметь работать
  • потребность в умении принимать решения, в том числе интуитивные

Казалось бы, руководитель, который успешен в управлении, работает и справляется с большим коллективом, уже обладает серьезными знаниями и навыками.

Мы задали ряд вопросов нашим экспертам:

Как обучать руководителей, всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации?

"Есть различия в обучении рядового персонала и руководителей: во-первых, руководителям необходимо быть всегда «на шаг впереди» своих подчиненных, а значит, они должны учиться больше, а не меньше своих подчиненных, как многие заблуждаются.

Во-вторых, руководители обучаются много в очном формате и часто – в индивидуальном. Им доступны такие форматы, как: коучинг или дорогостоящее зарубежное обучение.

В-третьих, чему бы они ни обучались, например «управлению стрессом», в программе обучения обязательно будут предусмотрены модули про то, как управлять стрессом не только у себя, но и у своих подчиненных. Таким образом, руководителей в Страховой компании «Согласие» мы всегда обучаем через призму лидерства и управленческих компетенций", - считает Наталия Ечкалова, кэн, доцент, директор по обучению и развитию персонала страховой компании «Согласие»:

Наталия Ечкалова:

"Мы каждый год отправляем руководителей практик PR-агентства PR Partner на стажировки за рубеж, на конференции в США, Великобританию, в этом году ничего не изменилось, планируем так же поехать во Францию, Англию и другие страны. Мы считаем такое обучение с погружением в работу и коммуникации с другими агентствами на международном уровне наиболее эффективным." - генеральный директор PR Partner Инна Алексеева.

Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing , считает, что руководители, как правило, более требовательны, у них более высокая планка. Они уже прошли ряд тренингов, для них критичен уровень квалификации преподавателя, его практический опыт. У руководителей очень мало времени, поэтому для них очень важен практический эффект от тренинга, большое количество практических упражнений.

Людмила Шустерова:

"Обучение руководителей и специалистов различается. Причём по ряду параметров, и это не только цена. Как эксперт в области корпоративного обучения, отмечаю следующие ключевые моменты:

Руководители в своей массе больше мотивированны на обучение и саморазвитие, чем большинство специалистов.

При этом требования руководителей по поддержанию желания обучаться, в процессе обучения гораздо выше, и разрушить это желание у них легче. Это необходимо учесть в проектировании программы обучения. "- отмечает Алексей Широкопояс, главный редактор "Компетенции"

Алексей Широкопояс:

С точки зрения знаний и умений , в программах обучения специалистов преобладают hard skils, в то же время в программах руководителей - soft skils. Это отразится и на форматах обучения и на выборе обучающих специалистов: преподаватели, тренеры или коучи.

Что делать, если человек, занимающий руководящую должность, наотрез отказывается от перспективы обучения? Все ли руководители хотят обучаться?

Общим было мнение экспертов, что руководители должны понимать, что обучение ему даст и как изменится после этого его работа. Комментарий Людмилы Шустеровой "Я думаю, большинство руководителей хотят обучаться, но разные люди могут интересоваться разными направлениями развития. Жизнь сейчас очень быстро меняется, кому-то интересны новые информационные технологии и ИТ-решения, для кого-то полезны новые инструменты внедрения стратегии. Я могу предположить, что какие-то стандартные тренинги могут быть неинтересны руководителям.

Заставлять нет смысла. Человек хорошо учится, когда у него есть мотивация. Возможно, менеджер, отказавшийся от тренинга, более эффективно усваивает новую информацию самостоятельно, читая новые книги и участвуя в проектах. Все-таки цель - не просто обучение, а повышение компетенций руководителей, их развитие."

" Случаи отсутствия мотивированности к обучению руководителей – редкость. Если это случилось, менеджер по обучению получает весьма затратную задачку. Я в своей практике консультанта по развитию персонала уже неоднократно сталкивался с ситуацией, когда организовывается большое дорогостоящее мероприятие для того (в том числе), чтобы мотивировать какого-то одного из топ - менеджеров. В истории с сопротивлением к развитию специалиста это является нормой для примерно трети сотрудников. Ситуация намного проще и как правило, разрешается обращением к непосредственному руководителю. Поэтому требования к программе по поддержанию и созданию желания учиться у руководителей значительно выше." - мнение Алексея Широкопояса

Алексей Широкопояс:

Я в своей практике консультанта по развитию персонала уже неоднократно сталкивался с ситуацией, когда организовывается большое дорогостоящее мероприятие для того (в том числе), чтобы мотивировать какого-то одного из топ - менеджеров

Кому доверить обучение топ-менеджеров? Какие подходы в выборе специалистов по обучению?

Комментарий Инны Алексеевой "У руководителей бюджет на обучение больше, поэтому они могут себе позволить более дорогие программы, для новичков в агентстве мы выбираем местные курсы, внутреннее обучение. Так как мы сами организуем обучение руководителей других компаний, то видим, что для топов важна приватность и возможность учиться без подчиненных, часто индивидуально, а не в группе. Они стремятся делать больше упражнений, не отсиживаться, предпочитают активные форматы тренингов, а не пассивные форматы семинаров или лекций. Коучинг после тренинга позволяет закрепить результат. К примеру, топ сначала проходит Медиатренинг, а затем консультант едет с ним на прямой эфир и на месте все корректирует, дает обратную связь. То есть важна посттренинговая поддержка и обучение. "

Людмила Шустерова считает , что при выборе специалиста по обучению топов, выбор будет за преподавателем – если речь идет о новых подходах и технологиях, и консультантом или тренером с большим практическим опытом - если речь идет о практических навыках.

"У руководителей нашей компании, например, остались очень положительные впечатления от занятий по проектному управлению. И частично мы связываем это с тем, что их обучал консультант - человек с огромным опытом управления проектами, который преподавал не только теорию, но и практику. Хорошо был воспринят и тренинг по публичным выступлениям, поскольку в ходе него руководителям приходилось выполнять много практических упражнений."

При выборе специалиста по обучению необходимо точно учесть:

  • Учебные задачи
  • Состояние учебной группы
  • Материал
  • Статус участников

Алексей Широкопояс:

"Выбирая между преподавателем, тренером и коучем, можно с одной стороны, серьёзно сэкономить (ставки вышеприведённых специалистов разнятся в десятки раз), но и сорвать программу со всеми вытекающими последствиями.

В нашем журнале "Компетенции" в скором времени выйдет статья: "Как оперируя на уровне выбора специалиста по обучению, распорядиться бюджетом максимально эффективно" - говорит Алексей Широкопояс

Итак, общие принципы обучения руководителей, остались неизменны:

  1. Программы и задачи обучения топ-менеджмента компаний должны всегда отвечать не текущим, а стратегическим целям компаний.
  2. Многие компании пришли к выводу, что необходимо создавать системы управления знаниями и компетенциями всей компании. Считается, что период за который половина знаний уже устаревает, равняется от трех до пяти лет. Многие корпорации ставят задачу на системное и ежегодное обучение топ-менеджеров.
  3. Корпоративная культура компании – часто именно от нее зависит будут ли руководители повышать свои управленческие компетенции, обучаться.
  4. Обучение руководителей подразумевает обязательное сочетание теории с практикой, улучшение профессиональных умений и навыков, изучение лучших кейсов и практик и, наконец, наличие базы для командной работы и самостоятельного обучения.

Источник: журнал «Компетенции»

  1. Как изменилась стратегия обучения руководителей в вашей компании в 2016 году?