26.06.2018

Новая теория поколений

Печать
Людмила Шустерова

Директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing

Ситуация, о которой так долго говорили на своих конференциях HR-менеджеры, наконец стала реальностью. Рынок рабочей силы столкнулся с последствиями демографического спада двухтысячных. Мальчики и девочки, родившиеся с 1985 по 1995, не способны восполнить нехватку рабочей силы, вызванную естественной убылью населения. Ситуация усугубляется низким качеством образования, которое давали ВУЗы, столкнувшиеся в те годы с массовым оттоком лучших преподавателей в бизнес или за рубеж – в поисках грантов на научные исследования.

Сегодня выпускники этих учебных заведений стучатся в двери компаний – и те дерутся за возможность нанять этих вчерашних студентов на работу, невзирая на порой завышенные требования к зарплате.

Вот ситуация, с которой столкнулись HR-директора практически всех без исключения предприятий. В отдельных отраслях проблема стоит особенно остро – это прежде всего касается технических специальностей, престиж которых в девяностые и двухтысячные годы был очень низок. Но даже в сфере финансов, для которой, казалось бы, ВУЗы тех лет выпускали специалистов тысячами, сегодня очень непросто найти специалистов, отвечающих высоким требованиям международной компании – и HR-отдел аутсорсингового подразделения BDO ощутил это в полной мере.

Есть ли выход из данной ситуации? Можно ли привлечь дополнительную рабочую силу, и каким образом? Является ли трудовая миграция единственно возможным решением данной проблемы?

По моему мнению, ответ на последний вопрос – нет, не является. Во-первых, трудовая миграция не способна восполнить нехватку высококвалифицированной рабочей силы, даже если Россия будет активно привлекать высокообразованных русскоязычных специалистов из ближнего зарубежья. А во-вторых, нынешнее миграционное законодательство является мощным барьером для таких действий со стороны предпринимателей. Всякий директор предприятия, хоть раз пытавшийся взять гражданина другой страны на вакансию руководителя среднего звена – важного специалиста для компании, но «не дотягивающего» до льгот, которые предлагает закон «О правовом положении иностранных граждан» для высокооплачиваемых специалистов – хорошо знает, о чем я говорю.

Думается, на российском рынке труда все-таки есть кадровый резерв, о котором менеджеры пока не привыкли задумываться. Это белые и синие воротнички в возрасте от 55 лет и старше.

Я шокировала вас, не правда ли? Образ седовласого менеджера или заводского мастера идет вразрез с бытовавшим в последние 20 лет идеалом вечно молодого, стремительного и модного бизнесмена?

А теперь задумайтесь. Вы имеете очень ограниченное число молодых специалистов, которых предстоит многому научить - и армию опытных, хорошо ориентирующихся в вопросах своей отрасли, владеющих порой уникальной информацией сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста. И последних, заметьте, значительно больше, чем первых. Так кто из них станет вашей боевой гвардией на ближайшие пять-десять лет?

Сотрудники старшего возраста очень лояльны – и здесь обстановка в стране играет на руку HR-директорам. Высокооплачиваемые инженеры, экономисты, химики с седыми висками не стремятся сменить хорошую зарплату и руководящие посты на скромную пенсию в 6-10 тысяч рублей.
Они готовы учиться, чтобы не чувствовать себя отставшими от жизни, и они готовы учить – передавать свои знания тем самым юношам и девушкам, которые приходят к вам для того, чтобы получить свой первый опыт работы. Они многое знают и многое умеют.

Да, им также, как и молодым сотрудникам, требуются тренинги. Но в отличие от своих более юных коллег, они испытывают нехватку так называемых soft skills, а не фундаментальных знаний, и этот пробел гораздо проще восполнить.

Разумеется, у этой группы сотрудников есть своя специфика. Они, возможно, более консервативны и чуть медленнее усваивают новую информацию. Эти люди чувствительны к вопросам служебной субординации, требуют признания и уважительного обращения. Для них становятся важными несколько другие параметры социального пакета – они предпочтут близость работы к дому и хороший пакет ДМС более высокой зарплате и корпоративным мероприятиям.

Но они определенно стоят каждого рубля, вложенного в то, чтобы удержать таких сотрудников на предприятии и дать им возможность передавать свои знания юным коллегам.

И, по моему мнению, в ближайшее время отделам управления персонала предстоит заняться разработкой отдельной политики не только по работе с молодыми специалистами, но и специалистами старшего возраста. От того, сумеют ли предприятия высокотехнологичных отраслей правильно распорядиться этим золотым фондом, зависит их будущее. И для того, чтобы идти вперед, иногда стоит оглядываться назад.
  1. Новая теория поколений