17.05.2013

Разработка KPI в российских компаниях

Российские компании применяют систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) деятельности персонала. Руководители департаментов не всегда знают, как разрабатывать их и проводить оценку достижения. Порядок разработки KPI на основе обобщения опыта ряда российских компаний поможет в решении этой задачи.

ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА

Необходимо провести беседы с руководителями структурных подразделений, привлечь их к разработке ключевых параметров.

Подготовительный этап (рис.1.) объединяет в себе ряд важных мер, разработку планов. Так, необходимо учитывать стратегию компании, четко понимать ее взаимосвязь с бизнес-процессами, то есть определить приоритеты текущего момента, перспективы компании. Кроме того, надо ответить на вопрос, для чего нужна система ключевых показателей эффективности. Этот вопрос должен задать себе руководитель организации, сам же на него ответить. Необходимо определить, сформулировать четкие цели, которые компания намерена достичь; оценить достижение целей с помощью параметров эффективности. Такими целями, например, могут быть:

  • увеличение объемов продаж или выручки в компании;
  • повышение производительности труда;
  • снижение текучести кадров;
  •  увеличение объемов производства;
  • снижение количества брака и т.д.

Эти цели могут пересекаться с сопутствующими: повышение причастности сотрудников к общему делу, повышение их мотивации и, как следствие — более результативное достижение тех целей, которые ставит пред собой компания.

Нужно определить пути достижения поставленных целей. Это можно сделать через описание бизнес-процессов, регламентацию и определение точек, либо через дерево целей (карту сбалансированных параметров). То есть определить, что делать и составить план.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ

Для разработки показателей можно использовать два способа. Один основан на определении параметров по бизнес-процессам. Другой — на системе сбалансированных параметров.

При определении эффективности по бизнес-процессам цели компании декомпозируются до уровня бизнес-процесса. Важно параллельно с этим:

  • систематизировать, классифицировать должности на основе грейдирования;
  • создать корпоративную систему планирования;
  • разработать мотивацию на основе планов сотрудников, привязанных к общей иерархии целей организации и составляемых руководителями подразделений.

СПРАВКА

Грейдирование — такое распределение окладов по должностям, когда размер оклада зависит от оценки конкретной должности или группы должностей по ряду специально сформированных критериев.

Для широкого круга компаний наиболее характерны, но с разной степенью детализации:

  • производство;
  • закупки;
  • продажи; 
  • обеспечение персоналом.

Для каждого направления предполагается определение KPI.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС «ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Рассмотрим особенности разработки ключевых параметров эффективности для сотрудников службы персонала. В качестве примера возьмем бизнес-процесс «Обеспечение персоналом» одной из российских компаний. Формирование параметров эффективности в компании было осуществлено в несколько этапов. Первый из них — подготовительный. Он был начат с внедрения управления по целям и задачам. Для этого в компании был сформирован так называемый «Структурный подход к выполнению задач», который подготавливал сотрудников к работе с использованием средств автоматизации бизнес-процессов. Компания организовала обучение автоматизированными средствами.

Параллельно с этим была проведена масштабная PR-акция внутри компании по транслированию необходимости, значения и ожидаемых результатов. Были изданы регламентирующие, распорядительные и проектные документы, проведена разъяснительная работа с личным составом, организованы семинары для топ-менеджеров с экспертами консалтинговых компаний.

В данном проекте было занято около 40 сотрудников компании, включая руководителей подразделений — владельцев процессов, участвовавших в их описании, определении реперных точек результативности по каждому процессу.

К СВЕДЕНИЮ

Ре́пе́рные точки (междун.: англ. defining points, фр. points de référence, русское название произошло от фр. repère) — точки, на которых основывается шкала измерений.

Источник: Википедия

ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Второй этап — описание. Поскольку на момент разработки показателей эффективности в компании велась подготовка к сертификации по системе менеджмента качества, то все бизнес-процессы были описаны в соответствии со стандартами серии ISO.

Цель направления «Обеспечение персоналом» — поиск специалистов. В качестве критериев достижения данной цели можно рассматривать соответствие уровня компетенций сотрудников требованиям должностных инструкций, укомплектованность штатного расписания.

Используют первый критерий при оценке персонала. Второй показывает уровень заполнения позиций в штатном расписании. Однако это возможно лишь тогда, когда распорядительные и регламентирующие документы, а также штатное расписание не являются следствием желаний руководителей отдельных подразделений, а определяются необходимостью достижения поставленных перед организацией целей.

Объект входа – вакантная должность в штатном расписании компании, которая появляется при расширении штата или при увольнении сотрудника.

Объект выхода — укомплектованная должность в штатном расписании, что предполагает появление в организации нанятого, адаптированного, обученного и мотивированного на получение нужного компании результата сотрудника.

За каждую процедуру и за каждое действие внутри этой процедуры назначаются исполнители. Ответственность прописана в цепочке «Ответственный—Соисполнитель—Информируемый». Информируемым может быть сотрудник компании – участник любого другого направления, сопряженного с процессом обеспечения персоналом. Нужно прописать по каждой из процедур ожидаемые результаты.

Критерии оценки бизнес-процесса:

  • требования к ресурсам (сотрудники, производственные помещения, материалы и оборудование, материальные ресурсы, необходимые для функционирования процесса);
  • состав и источники управляющего воздействия (владелец процесса и его совладельцы, если имеются);
  • границы процесса (сроки выполнения различных процедур в бизнес-процессе);
  • точки измерения (непосредственно ключевые показатели);
  • оценка результативности процесса;
  • оценка зрелости процесса.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Для процесса «Обеспечение персоналом» в компании подготовлен ряд показателей. Среди них – несколько показателей, оценивающих длительность подбора персонала в зависимости от его уровня и категории (руководители топ-уровня, руководители среднего звена, офисные сотрудники, инженерно-технические работники, рабочие). Два показателя для оценки процента сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, и процента сотрудников, соответствующих занимаемой должности, и ещё один— текучесть кадров.

По каждому показателю были определены измеряемые характеристики, вес показателя, периодичность и методы измерения, а также приемлемые значения (нормативы, полученные на основании целей и особенностей функционирования компании) (табл. 1).

Таблица 1. Точки измерения хода процесса

 № 

Точки измерения

Измеряемые характеристики

Вес критерия, % (В)

 Периодичность измерения

Методы измерения

 Приемлемые значения

1

Подбор руководителя N-1 (Х1)

Длительность

0,25

ежемесячно

Проверка на соответствие установленным значениям

(% выполнения)

До 3 месяцев

2

Подбор руководителей  N-2  (Х2)

Длительность

0,2

ежемесячно

Проверка на соответствие установленным значениям

(% выполнения)

До 2 месяцев

3

Подбор офисного персонала и ИТР (Х3)

Длительность

0,1

ежемесячно

Проверка на соответствие установленным значениям

(% выполнения)

До 1 месяца

4

Подбор персонала (Х4)

Длительность

0,05

ежемесячно

Проверка на соответствие установленным значениям

(% выполнения)

До 1 месяца

5

Адаптационный период (Х5)

% сотрудников выдержавших испытание

0,1

ежемесячно

Отношение количества прошедших испытание  к количеству принятых сотрудников 

(адаптационный период  3 месяца) (%)

Не менее 85% - норма

6

Оценка персонала. Соответствует занимаемой должности (Х6)

% сотрудников соответствующих занимаемой должности

0,2

ежемесячно

Отношение количества сотрудников соответствующих занимаемой должности к количеству сотрудников проходивших оценку (%)

95% - норма

7

Текучесть кадров (Х7)

% текучести кадров

0,1

ежемесячно

Отношение числа увольнений к среднесписочному числу сотрудников (%)

12.7 % - норма

 

Оценка определялась путем сложения показателей с учетом их веса в процентном исчислении по формуле:

Ход = Х1*0,25+Х2*0,2+Х3*0,1+Х4*0,05+Х5*0,1+ Х6*0,2+Х7*0,1


где Ход — оценка хода процесса «Обеспечения персоналом», %

Оценка результативности процесса

Результативность бизнес-процесса — один из критериев его оценки (табл.2). В примере она возложена на заместителя генерального директора по персоналу, проводится ежемесячно.

Таблица 2. Оценка результативности процесса

Показатель результативности

Критерии результативности

Метод оценки результативности

Метод обеспечения результативности

Обеспечение организации персоналом (Р1-Р11)

Укомплектованность подразделений в пределах 80% обеспечивает выполнение поставленных задач

Укомплектованность штатного расписания рассчитывается как отношение укомплектованных должностей к их общему количеству в Штатном расписании

Выполнения плановых мероприятий и соблюдение установленных правил деятельности

 

Сумма показателей результативности по всем подразделениям компании делится на число подразделений.

  Ррез = (Р1+Р2+Р3+Р4+Р5+Р6+Р7+Р8+Р9+Р10+Р11) / 11, (%),


где:
Ррез — оценка результативности процесса «Обеспечение персоналом»;
Р1 — руководство компании;
Р2 — отдел по работе с персоналом;
Р3 — планово-экономический отдел;
Р4 — отдел снабжения;
Р5 — производственные подразделения;
Р6 — отдел продаж;
Р7 — юридический отдел;
Р8 — бухгалтерия;
Р9 — отдел капитального строительства;
Р10 — группа информационных технологий;
Р11 — другие подразделения, отделы, службы.

Критерий результативности — укомплектованность подразделений в пределах от 80 % и выше.

Расчет базируется на шкале (табл.3), на основании которой можно планировать улучшение результативности бизнес-процесса на следующий отчетный период.

Таблица 3. Шкала оценки результативности

Уровень результативности

Оценка результативности

Планирование улучшения результативности процесса

100%

Отлично

Поддерживать укомплектованность

99% - 90%

Хорошо

Улучшить на  2% в месяц

89% - 80%

Удовлетворительно

Улучшить на  4% в месяц

79% -  0%

Не удовлетворительно

Достигнуть 80% за месяц

 

Оценки зрелости процесса

Ещё один важный критерии оценки бизнес-процесса — оценка его зрелости. Методы, используемые для оценки зрелости процесса, основаны на сравнении фактических результатов с утверждёнными нормативами. Зрелость процесса оценивают ежемесячно по сводному показателю оценок результативности процесса и по точкам измерения (KPI).

Зр = (Ррез + Ход) / 2, (%),


где Зр — оценка зрелости бизнес-процесса «Обеспечение персоналом».
Измерения зрелости проводились также по соответствующей шкале (табл. 4), что позволяет компании планировать уровень зрелости соответствующего процесса.

Таблица 4. Шкала оценки и планирования улучшения зрелости процесса

  Уровень зрелости

Оценка зрелости

Планирование улучшения зрелости процесса

100% - 81%

Отлично

Прирост   1 % за месяц

80% - 61%

Хорошо

Прирост   5 % за месяц

60% - 41%

Удовлетворительно

Прирост 10 % за месяц

40% -  0%

Не удовлетворительно

Прирост 20 % за месяц

 

Премирование и расчет оплаты труда

В зависимости от показателей зрелости бизнес-процесса, которые рассчитывают на основе показателей эффективности, разрабатывают систему премирования сотрудников подразделений компании. Наиболее простой вариант распределения премиального фонда, когда размер премии равен значению уровня зрелости соответствующего бизнес-процесса:

  • отлично — 81—100 % премиального фонда подразделения;
  • хорошо — 61—80 % премиального фонда;
  • удовлетворительно — 41—60 % премиального фонда.

При значении уровня зрелости процесса 40 % и ниже (неудовлетворительно) премия не выплачивается.

Для определения премиального фонда можно использовать и более сложные формулы. Это зависит от того, какие критерии организация использует при распределении фонда премирования.

Если в компании разработана и используется система ключевых показателей, то фактическая оплата труда сотрудника зависит от значений KPI и начисляется при условии превышения их порогового или нормативного значения. Общая оплата по результатам вычисляется как сумма фактических оплат по всем ключевым показателям эффективности.

Плюсы и минусы

Несомненное достоинство – прозрачность. При условии правильно проведённой PR-акции все сотрудники прекрасно понимают, откуда берутся показатели, что надо каждому сделать, чтобы их достигнуть, что сотрудник за это получат в итоге. При этом наблюдаются и так называемые положительные «побочные эффекты». Это регламентация и автоматизация бизнес-процессов.

Если в компании уже имеются регламентированные описанные процессы, можно переходить к определению ключевых параметров именно по бизнес-процессам. Если же компания только приняла решение внедрять KPI по бизнес-процессам, то каждый процесс будет четко регламентирован и описан. Появится ответственность за каждую задачу, сроки ее выполнения и, что самое важное, итог. Положительный эффект применения этого способа — реализация процессного подхода к решению бизнес-задач.

Среди минусов данного способа — большая трудоемкость подготовительного периода при полном отсутствии регламентации бизнес-процессов и средств их автоматизации. Из-за этого увеличивается длительность разработки и внедрения системы KPI. К тому же, необходим высокий уровень подготовки и квалификации внутренних специалистов, отсутствие которого приводит к необходимости привлечения внешних консультантов, а следовательно — увеличению затратности проекта.

Как недостаток отмечают субъективность в распределении премиального фонда внутри подразделения при отсутствии других критериев. В нашем случае эту функцию исполняла система корпоративного и индивидуального планирования. В соответствии с результатами выполнения планов осуществлялось распределение премиального фонда по окончании отчётного периода.

Обеспечение эффективности системы ключевых показателей

Система KPI будет эффективной, если в ней имеются:

1.      Адресная принадлежность. Каждый показатель эффективности закреплен за конкретным сотрудником или ответственной группой.

2.      Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

3.      Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но, в то же время, вероятность ее достижения должна быть не менее 70—80 %.

4.      Открытость к действиям.  Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных. Пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

5.      Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желаемые будущие результаты.

6.      Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать его на многие объекты.

7.      Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

8.      Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

9.      Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.

10.     Простота измерения. Параметры работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь опцию время от времени количественно оценивать прогресс.

11.     Подкрепленность стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие, устанавливая KPI с учетом мотиваторов сотрудника.

12.     Релевантность. Воздействие даже очень хороших параметров постепенно ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».

13.     Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы их можно было сравнить. Например, нельзя сравнивать значения среднего чека (KPI — отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) для магазинов одного формата, но расположенных в областном центре и «в глубинке».

14.     Разумность. Каждый показатель должен нести смысл. Это база для анализа. Например, показатель, рассчитываемый как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли, формально удовлетворяет признакам:

·           количественно измерен;

·           может быть нормирован и изображен графически;

·           показывает динамику и т. д.

Однако в чем его смысл, и что он показывает? Тем не менее, на практике при разработке системы ключевых показателей подобные казусы случаются.

     

    Автор: Бойцова Екатерина, директор по персоналу

    аутсорсинговое подразделение BDO

     

    Источник: журнал «Управляем предприятием», май 2013 г..

     

    1. Разработка KPI в российских компаниях